La recuperación económica está en manos de la empresa familiar

Omar Noguera

Presidente del IPEF

 

Si bien el mundo aún está preocupado en cómo sobrevivir a esta pandemia, con señales esperanzadoras en las vacunas que van surgiendo, es momento de tomar nota de las lecciones que ya nos fue dejando.
Una de ellas es la gran capacidad de resiliencia de la empresa familiar frente a las crisis económicas. Y es que en todo el mundo se destaca a esta unidad económica por su capacidad de adaptarse a las circunstancias del mercado, innovar y, por sobre todo, mantener puestos laborales más allá de los resultados económicos que pueda arrojar las cuentas finales de este año.
Pero, pese a su resistencia, las empresas familiares están lejos de ser infalibles, ya sea por las circunstancias propias del sector afectado o por sus propias debilidades. Hemos sido testigos de una infinidad de negocios obligados a cerrar sus puertas, con lamentables consecuencias para todos sus grupos de interés.
En Paraguay, por más que no existan estadísticas, por las características de su economía podríamos concluir que la gran mayoría de las empresas activas son familiares. Asimismo, estos emprendimientos comúnmente se encuentran entre una primera y segunda generación, donde el principal desafío es la de sostener el negocio y hacerlo rentable.
Sin embargo, esta circunstancia no quita la existencia de debilidades que también son características de las empresas familiares y que, de momento, no están siendo adecuadamente priorizadas para gestionarlas; la profesionalización en la toma de decisiones, el uso de los recursos financieros, el cuidado en el endeudamiento o el uso del patrimonio familiar, la gestión de conflictos entre accionistas o futuros accionistas, son entre muchos otros, ítems que pueden comprometer el futuro no solo de la empresa, sino de las relaciones familiares.
Debiera ser de interés del propio empresario miembro de la empresa familiar, así como de los demás actores económicos y del propio gobierno, que estas organizaciones atiendan de manera equilibrada todos los factores necesarios que permitan su fortalecimiento y crecimiento sostenible.
La recuperación de la economía profunda para el 2021 necesariamente estará cimentada en el emprendimiento de esas personas unidas por lazos de sangre, pasión y afecto que deciden salir adelante juntas. Es buen momento para dotarles de herramientas e incentivos que permitan canalizar este esfuerzo, lo que redundará en mejores resultados para todos.

Experiencias para la gestión de la empresa familiar paraguaya reunidas en un libro del IPEF

 A inicio de este año está previsto el lanzamiento del libro que reúne experiencias específicas de un grupo de destacados profesionales paraguayos dedicados a asesorar empresas familiares.

El Instituto de la Empresa Familiar (IPEF) presentará muy pronto su primera publicación sobre experiencias locales relacionadas a los grandes desafíos que enfrentan las empresas familiares.

El material contiene artículos de destacados profesionales en distintas disciplinas que miran la organización de empresas familias aportando enfoques especializados.

Los temas de la publicación abarcan desde asuntos legales de propiedad, regímenes que inciden en la empresa familiar paraguaya, pasando por consejos para la buena planificación financiera, la gestión de conflictos y la visión conjunta de la empresa, la familia y la propiedad.

El material está orientado a miembros de empresas familiares, tanto para aquellos se encuentran delante de la gestión, como para los que forman parte de la familia empresaria y están interesados en resguardar el patrimonio familiar.

Colaboraron con esta publicación (citados por orden alfabético): Claudia Velázquez Seiferheld, Cristina Maciel, Florentín Céspedes Aguirre, Gloria Ayala Person, José Torres Ortega, Josefina Sapena Giménez, Marcelo Codas Frontanilla, Martín Troche, Omar Noguera, Verónica Drelichman y Verónica Sapena Giménez.

Conferencia internacional en la Expo 2014

Analizan modelos de toma de decisión oportuna en la empresa familiar

 

  • El especialista Diego Parra Herrera, de Colombia, dicta una conferencia con el auspicio de la Brangus.
  • El evento es parte de la presentación del Instituto Paraguayo de la Empresa Familiar (IPEF).

 

Toda empresa familiar atraviesa por periodos críticos donde se precisan cambios drásticos, ya sea para su sostenibilidad o para su crecimiento. El recambio generacional, la necesidad de mayor competitividad en el negocio o el ordenamiento de las relaciones y funciones dentro de la organización son algunos de los problemas típicos que exigen modelos de tomas de decisiones más acertadas y efectivas.

Esta temática será abordada por el consultor senior en empresas familiares, Diego Parra Herrera, en un evento conjunto realizado por la Asociación de Criadores de Brangus del Paraguay y el Instituto Paraguayo de la Empresa Familiar (IPEF).

La conferencia internacional está prevista para el próximo martes 22 de julio a las 19:00 horas en el salón de eventos del gremio ganadero de la Expo de Mariano Roque Alonso.

Esta actividad es realizada en el marco de la presentación del INSTITUTO PARAGUAYO DE LA EMPRESA FAMILIAR (IPEF), una asociación civil sin fines de lucro que reúne a profesionales de diversas disciplinas que trabajan para el fortalecimiento de las empresas familiares en el Paraguay

PERFIL DEL CONSULTOR

Administrador de Empresas del CESA.DIEGO PARRA HERRERA es consultor senior del Family Firm Consulting, Bogotá, Colombia.

  • Máster en Empresas de Familia del EAE Business School de Barcelona.
  • MBA de la Universidad Carlos III de Madrid.
  • Docente de los programas de formación e investigación en entidades como Fundes International, Federación Nacional de Comercio (FENALCO), Cámara de Comercio, Confecámaras, Super sociedades, Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF), y la Universidad Externado de Colombia.
  • Consultor en Gobierno Corporativo, Planeación Estratégica, y Empresas de Familia a nivel Nacional e Internacional. Columnista del diario económico Portafolio y el periódico La Vanguardia.

IPEF

El INSTITUTO PARAGUAYO DE LA EMPRESA FAMILIAR tiene como objetivos:

  • Incentivar el relacionamiento de los miembros de las empresas familiares para el intercambio de experiencias, la formación de sus integrantes y la búsqueda de acciones comunes que permitan su fortalecimiento,
  • Desarrollar una red de profesionales de diferentes disciplinas que acompañen en forma solvente y eficaz a las empresas familiares en su proceso de profesionalización, y
  • Promover el estudio y la investigación interdisciplinaria sobre las problemáticas de la Empresa Familiar, incluyendo las áreas del Derecho Civil, Comercial, Notarial, Tributario, Contable, Laboral, como así las de la Mediación, la Negociación, la Administración Empresaria, la Psicología, la Sociología, y la Ética, entre otras.

MAYORES INFORMES – 0981 413720

Más de un 70% de los líderes de las empresas familiares españolas no tiene un plan de sucesión, según un estudio

VALÈNCIA, 26 Nov. (EUROPA PRESS) –

Más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admiten no tener un plan de sucesión. De este modo, las mercantiles
españolas se sitúan en la media internacional respecto a la existencia de planes de sucesión (28% en España, al igual que en Europa y Latinoamérica, frente al 30% global).

Esta es una de las principales conclusiones del estudio ‘Las empresas familiares españolas ante el reto de la sucesión: Diferentes perspectivas generacionales’, realizado por investigadores de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universitat de València, la Cátedra de Empresa Familiar y Creación de Empresas de la Universidad Abat Oliba CEU y de la Universidad de Extremadura, que forman parte del consorcio internacional STEP Project (Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices).

Estos grupos de investigación colaboran estrechamente con las asociaciones de empresas familiares de sus áreas de referencia: AVE (Asociación Valenciana de Empresarios), ASCEF (Asociación Catalana de Empresa Familiar) y AEEF (Asociación Extremeña de Empresa Familiar).

El estudio muestra que las empresas familiares españolas afrontan estos procesos con una “fuerte orientación hacia la estructuración del gobierno familiar”. Esto puede ayudar a orientar y consensuar los procesos de sucesión y a fomentar la participación de la familia y su implicación en las futuras etapas del proyecto empresarial. Sin embargo, se encuentran peor dotadas de estructuras y mecanismos de gobierno corporativo (consejos de administración, existencia de consejeros externos, etc.), que resultan también claves para canalizar la transición en la dirección, advierte.

Las empresas familiares españolas participantes pertenecen mayoritariamente al sector de servicios (69%), el 15% de ellas realiza su actividad en el sector primario y un 16% en el sector secundario, y tienen un tamaño ligeramente superior a los promedios nacionales.

Asimismo, los líderes de las empresas familiares participantes se caracterizan por tener una edad media de 45 años y pertenecen mayoritariamente a familias empresarias de 2ª generación o posteriores.
Los resultados del estudio indican que un 28% de las empresas familiares españolas tienen previsto un plan de sucesión.

Visto desde otro ángulo, más de un 70% de los líderes actuales de las empresas familiares admite no tener un plan de sucesión. Estas cifras son muy similares para los líderes europeos, los latinoamericanos y, en su conjunto, para los de toda la muestra global de este estudio.

Disponer de un plan de sucesión implementado sugiere que los líderes de las empresas familiares han tomado consciencia de la importancia de preparar anticipadamente el proceso de sucesión, y que dicho proceso se puede desarrollar mediante criterios razonados y de modo profesional.

En cambio, apuntan los responsables del informe, cuando se pregunta si la empresa cuenta con un plan de emergencia en el caso de que suceda un hecho inesperado que obligue a sustituir al directivo actual, las diferencias entre las que sí disponen de él y las que no lo tienen no, se reducen sensiblemente. En España el 44% de los líderes dice que sí disponen de un plan de emergencia, mientras que el 56% asegura no disponer de ningún tipo de plan.

Con respecto a la actitud de los líderes para preparar su jubilación, en España, el 37% de los líderes entrevistados asegura disponer de un plan premeditado respecto a su jubilación. Si se compara los datos con los de otros países de la UE podemos ver que en Alemania esta cifra asciende hasta el 60%; mientras que Italia es el país en el que menos se planifica la jubilación, con una representación del 13%.

Se observa, además, que la existencia de un plan de sucesión formal en la empresa incrementa la posibilidad de que el directivo actual reflexione sobre sus planes de futuro (el porcentaje de directivos que preparan su retirada es 11 puntos más elevado). Esto contribuye a que se preparen individualmente y se eviten atrincheramientos que dificulten los procesos de sucesión.

En cuanto a las intenciones con respecto al perfil del sucesor, un 84% de las empresas considera que la probabilidad de que el sucesor sea un miembro de la familia es media o alta.

El criterio más frecuentemente considerado en las empresas familiares españolas para seleccionar al sucesor se relaciona con el grado de interés que estos demuestran en el negocio (aspecto considerado en el 39% de las empresas). El segundo criterio más frecuente está relacionado con el consenso alcanzado por los órganos de gobierno o directivos de la empresa (25% de los casos). La elección del candidato mejor cualificado se menciona en el 19% de las empresas, mientras que un 12% reconocen que la primogenitura se mantiene como un criterio relevante.

MILLENNIALS Y GENERACIÓN X

Uno de los aspectos en los que se observa una mayor diversidad de perspectivas entre diferentes grupos generacionales es el relativo a los planes que los líderes tienen con respecto al momento de su jubilación. En el caso de los líderes de empresas familiares españolas, una quinta parte de los integrantes de la generación millennial valora la posibilidad de jubilarse a una edad temprana, inferior a los 50 años (véase la figura 24), si bien la mayoría (63%) fija su horizonte en las edades habituales de jubilación y un 11% incluso más lejos.

Por su parte, solo un 5% de los líderes pertenecientes a la generación X considera alargar su permanencia en el cargo más allá de los 70 años. Por el contrario, uno de cada cinco baby boomers, cuyas edades se sitúan ya entre 45 y los 75 años, planea jubilarse a una edad superior a los 70 años.

Si se contrastan esos datos con los del conjunto de empresas europeas podemos observar que los resultados son similares. Los millennials y la generación X tienen mayor predisposición a jubilarse antes de 60 años; y casi un 30% de la generación de los baby boomers piensa jubilarse una vez superados los 70 años.

Los resultados obtenidos muestran que el alargamiento de la esperanza de vida no parece estar retardando sustancialmente las intenciones de relevo generacional entre las generaciones que actualmente se encuentran al mando (especialmente la generación de Baby Boomers y la generación X).

En estos casos, alrededor del 70% de los líderes entrevistados asegura tener intención de retirarse entre los 60 y los 70 años, si bien los más jóvenes están menos predispuestos a alargar su carrera por encima de los 70 años (5% de los miembros de la generación X, frente al 28% de los baby boomers)

La jubilación del directivo de la empresa conlleva un proceso sucesorio que, desde el punto de vista empresarial debe de hacerse de forma gradual y natural.

El estudio realizado por el proyecto STEP a nivel global ha abordado el modo en que los cambios generacionales y sociales está influyendo la forma en que se afrontan los procesos de sucesión en las empresas familiares en todo el mundo.

Ha contado con la colaboración de más de 40 universidades de diferentes partes del mundo, y la participación de más de 1.800 empresas familiares de 33 países, pertenecientes a 5 regiones geográficas (Europa y Asia Central; Norte América; América Latina y Caribe; Asia-Pacífico; y Oriente Medio y Africa).

A partir de esta investigación, los socios españoles del proyecto han elaborado un informe nacional, que recoge la situación en España, a partir de los datos aportados por 113 empresas familiares españolas. El estudio compara los resultados del caso español con el conjunto de la muestra mundial, así como con la muestra de empresas europeos y con una selección de países europeos para los que se dispone de información suficiente.

La toma de decisiones

La toma de decisiones

“No nos juzgan por nuestro talento, sino por las decisiones que tomamos” le decía el viejo maestro al joven mago en la novela de J.K. Rowling. Y es que el elegir, desde pequeños asuntos a aquellos críticos que pueden comprometer el futuro, es un trabajo cotidiano del empresario que muchas veces no tomamos suficientemente en serio.

En las pymes, la toma de decisiones de los asuntos importantes generalmente se encuentran centralizados en la figura del líder máximo. Y todos están pendientes de lo que éste dirá sobre tal o cual asunto, obligando a llevar sobre sus espaldas todo el compromiso de los errores o aciertos que pudiera acarrear. Por el contrario, cuando éste se encuentra ausente o no es capaz de tomar decisiones, la empresa se estanca.

La estructuración de un sistema de toma de decisiones de una organización viene aparejada de su profesionalización, donde se acuerdan niveles de decisión que pueden adoptarse de acuerdo al área que corresponda, la importancia del tema, y la experiencia o competencias que tengan las personas para decidir. El derivar a distintos niveles la toma de decisiones implica tener un buen sistema de información y comunicación que permita conocer las implicancias de las acciones tomadas, coordinarse, y finalmente evaluar sus resultados.

En la toma de decisiones, más que tratar de acertar, tiene que ser el resultado de un proceso que, de acuerdo a nuestra capacidad, podrá ser lenta o inmediata. Este proceso involucra el tener claro el objetivo, qué es lo que se desea; asimismo, debe identificarse claramente el problema y sus causas. Hay veces que solo vemos lo aparente del problema y no analizamos en profundidad cuáles son sus raíces, que es donde debemos atacar si pretendemos soluciones de fondo.

El problema definido, por lo general, no tiene una sola solución. Debemos ser capaces de generar varias alternativas. El observar los pro y los contra de cada una de ellas nos ayudará a saber por qué camino transitar. Cada decisión que tomamos diariamente tiene sus consecuencias. Por ello, es conveniente tratar de identificarlas en aquellas que realmente sean relevantes para nuestro negocio.

También debemos determinar cuáles son las acciones que convertirán a esa decisión en realidad. Muchas veces creemos tomar decisiones que no se traducen en actividades concretas, por lo que todo queda más bien reducido a “buenas intenciones”. Estas actividades deben ser monitoreadas para asegurarse de su cumplimiento. Es común encontrar que una decisión en la que está implicado un cambio cultural, por ejemplo, con el tiempo se tienda a retornar a su estado anterior.

Finalmente, la capacidad de la toma de decisiones del empresario no debiera entregarse enteramente a un esquema racional o analítico. También tendrá que tenerse en cuenta esa intuición, esa percepción de hacer lo correcto, tal vez como resultado de la experiencia, de los principios asumidos o de los conocimientos personales que éste pudo acumular. Esa es finalmente la conclusión que destacan al empresario y muchas veces lo diferencian de su éxito o su fracaso.

Josefina Sapena G.

Empresa y sociedad.  

Para quien desea iniciar una empresa –familiar o no- resulta de gran trascendencia discernir algunos conceptos básicos relativos a su naturaleza jurídica, pues una empresa producirá consecuencias jurídicas si bien su intención no es esa, sino que es generar ganancias a través de la producción de bienes o servicios.

Cuando hablamos de “naturaleza jurídica” nos referimos a si la empresa es persona “física” o es persona “jurídica”. De ello depende si la responsabilidad del empresario por los daños causados a terceros es personal o no. Es decir si responde personalmente por los daños causados a terceros o si por el contrario, responde el “ente” que es la empresa.

Entonces, hay dos tipos de “personas” reconocidas por nuestro ordenamiento jurídico: las personas físicas y las personas jurídicas. Quienes son personas físicas? Lo somos los seres humanos, seres de carne y hueso, integrantes de la especie “animal”, miembros de la “naturaleza”, al igual que los demás seres vivos o inanimados creados por Dios.
Y qué es la persona jurídica? Es una creación del hombre destinada a favorecer el comercio y la convivencia pacífica entre los hombres que lo practican. Es un ente “moral”, a diferencia de la persona física, que es un ente “natural”.

Y bien, la empresa en el Paraguay no es una persona jurídica a no ser que asuma la forma de sociedad. Es decir que hablar de “empresa” no es lo mismo que hablar de “sociedad”. La sociedad es el ropaje jurídico de la empresa, hay una relación similar a la que existe entre un vaso y el líquido allí contenido. El vaso es la sociedad y el contenido es la empresa. Podría existir una empresa que no asuma la forma de sociedad, pero no podría existir una sociedad que no contenga a ninguna empresa, pues la empresa es lo que proporciona su razón de ser a la sociedad.

Recapitulando, ¿por qué estos conceptos son importantes para un empresario? Porque el empresario deberá decidir qué ropaje asumirá su empresa: si será una sociedad o será una empresa individual de responsabilidad limitada/o ilimitada. Y de esa decisión depende si su responsabilidad por los daños causados a terceros será personal o no lo será, y en caso de ser personal, si responderá con todos sus bienes o solo con los bienes aportados a la empresa.

Cuando la empresa es una “sociedad”, al ser persona jurídica, se produce una separación entre la empresa y el empresario, pues las “personas jurídicas” son sujetos de derecho distintos de sus miembros y sus patrimonios son independientes, y por ende, los miembros de la sociedad no responden individual ni colectivamente de las obligaciones de la empresa, salvo las excepciones establecidas en este código.

La “empresa individual” por el contrario, no es persona jurídica, no es persona distinta de la persona física que la instituyó, sino la misma persona, que para este efecto debe llamar a la empresa por su nombre y apellido. Solo así se justifica que la empresa pueda adquirir derechos y obligaciones, que es lo que caracteriza a las personas físicas. Al no existir una separación entre empresa y empresario, se mezclan en una misma bolsa todos los bienes de su patrimonio, y por ende, la responsabilidad del empresario por las obligaciones contraídas por la empresa podría afectar a todos sus bienes y no solamente a los bienes aportados a la empresa.

De hecho, esto es lo que sucedía antes del reconocimiento de la “empresa individual de responsabilidad limitada”, por la Ley del Comerciante, del año 1983, la cual es un arbitrio legal que permite a una persona física capaz de ejercer el comercio, limitar su responsabilidad al capital asignado a una empresa, sin tener que asociarse a otras personas, o sea, sin tener que constituir una sociedad. Pero de todos modos su responsabilidad es personal, sólo que no alcanza a todos sus bienes, sino sólo a los aportados a la empresa.

Existen otros elementos de juicio a considerar en la tarea de decidir qué forma jurídica asumirá la empresa, como por ejemplo, la cantidad de formalidades que la ley exige en su constitución y funcionamiento, y ese suele ser el elemento que prima en los empresarios a la hora de decidir. Una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada exige menos formalidades en su constitución y funcionamiento que una sociedad, cualquiera sea la clase.

Esto es una ventaja pero tiene una contracara: la falta de mecanismos de control y organización podrían afectar negativamente al crecimiento de la empresa. Por ello, este tipo jurídico suele ser utilizado en su mayoría por pequeñas y medianas empresas, pero no por grandes empresas.

Las sociedades, por el contrario, si bien tienen la desventaja de que en su constitución y funcionamiento son más formales, tienen la ventaja de que los mecanismos de control y organización que la ley les exige favorecen el buen funcionamiento de la empresa, ya que existe un estructura organizada donde cada órgano cumple una función y para cada función se ha previsto un órgano encargada de ejecutarla.

Como vemos, se trata de una decisión trascendente y para tomarla, es necesario tener claros los conceptos que hemos analizado.

Lic Claudia Velázquez Seiferheld

Acercamiento a los conflictos en las empresas familiares… compartiendo reflexiones..

Culturalmente, nuestro país, como macro sistema no posee una acertada manera de acercarse a los conflictos, administrarlos estratégica y pacíficamente y hacer de ellos un aprendizaje incorporado a su relacionamiento cotidiano.

En Paraguay, el 80% de los conflictos son resueltos en forma agresiva, sea esta activa o pasiva. El 20% restante lo hace de manera más o menos asertiva, coincidiendo ese estilo con una formación previa en el tema.
Esta forma de encarar, o acercarnos a situaciones problemáticas o conflictivas nacen o se recrean en el estilo educativo o formativo impartido desde los hogares hasta transformarse en un estilo de relacionamiento, que luego se trasladan a los diferentes contextos de los cuales forman parte los miembros de las familias.

En los escenarios de las  empresas familiares, debemos partir de que los problemas existentes en los mismos se entenderían y abordarían  mejor  si analizáramos y reflexionásemos sobre la red de relaciones, comunicaciones y estilos de afrontamiento  hacia los conflictos establecidos como códigos, validados dentro de cada una de ellas.
Los síntomas de un conflicto en el interior de una empresa familiar están  normal y directamente relacionados  con las creencias, actitudes y posibles reacciones conductuales respecto a los miembros de la familia.

En nuestras empresas paraguayas, las situaciones más notorias, fuentes y causales de conflicto tienen que ver con varios aspectos, dos a comentar en esta reflexión:

1.Sistema de Creencias validadas y aceptadas  familiar y culturalmente:
Por Ej “Los problemas personales, familiares no se llevan a la empresa”.
En cualquier parte del mundo esta creencia responde a un paradigma sesgado, donde se fragmenta al individuo para que funcione laboral o profesionalmente como sea, independiente a su momento emocional e inclusive a su estado de salud.

Más aún en nuestra cultura, donde todo lo que recibimos como “mandato o creencia”,no lo cuestionamos a profundidad,  pretendemos desvincular los problemas familiares de los laborales bajo la superficial interpretación de los mismos.

2 .Muchas veces se interpretan los conflictos en la empresa familiar en términos de incompatibilidad entre  la empresa y la familia en lo que a sus roles se refiere:

Por Ej:  Una desorientación con respecto a los roles cuando un padre actúa como jefe o viceversa se traduce en la siguiente situación, vivida comúnmente en una reunión laboral.

Puede un hijo, comentar un problema personal que mantiene con el hermano, mientras hay una competencia entre ambos por algún puesto de relevancia dentro de la empresa?

Si un padre está asociado al hijo, y deben tomar juntos una decisión…como lo hará?, desde el rol de padre? o de Jefe?, desde cual rol percibirá el hijo el carácter de la decisión?

El análisis responsable  por parte de las familias empresarias,  junto a un  equipo de profesionales de las áreas humanistas  debe ser profundo, confrontado con sentimientos, apegos, percepciones y un porcentaje alto de racionalidad a fin de no deslegitimar lo afectivo, sino vincularlo  y articularlo  sanamente a la vida familiar y  que ésta lo proyecte en su relacionamiento laboral de la forma más natural posible.

Recordemos que el 60% de los quiebres de las empresas familiares, en el mundo, se debe justamente a la no administración adecuada de los conflictos internos de la familia doméstica. Y ésta normalmente no está capacitada para detectarlos en forma temprana y prevenir las posibles escaladas o finales poco gratos.